東方電(diàn)氣集團科(kē)學(xué)技(jì )術研究院有(yǒu)限公(gōng)司(簡稱 “東方研究院” )是中(zhōng)國(guó)東方電(diàn)氣集團有(yǒu)限公(gōng)司旗下唯一上市公(gōng)司東方電(diàn)氣股份有(yǒu)限公(gōng)司的全資子公(gōng)司，由2007年成立的中(zhōng)國(guó)東方電(diàn)氣集團有(yǒu)限公(gōng)司中(zhōng)央研究院改制設立。其成立時确定的使命為(wèi)新(xīn)技(jì )術新(xīn)産(chǎn)品孵化器、高端人才聚集地、科(kē)技(jì )戰略智囊團;其定位為(wèi)主要負責前瞻性技(jì )術、共性技(jì )術及系統集成技(jì )術研究，為(wèi)集團新(xīn)技(jì )術新(xīn)産(chǎn)品開發及産(chǎn)業化提供技(jì )術儲備和技(jì )術支持。東方研究院既承接了東方電(diàn)氣中(zhōng)央研究院的職能(néng)職責和業務(wù)方向，充分(fēn)融合了科(kē)技(jì )公(gōng)司的管理(lǐ)運營機制，雖獨立運營，但依然承擔了集團公(gōng)司對研究院的科(kē)技(jì )支撐、産(chǎn)業孵化和人才支撐的角色與功能(néng)。
東方研究院遵循集團公(gōng)司對标提升管理(lǐ)行動的整體(tǐ)工(gōng)作(zuò)部署，要求在對标管理(lǐ)提升行動中(zhōng)貫徹集團精(jīng)益管理(lǐ)提升要求，通過對标國(guó)内外一流同類企業，發現與标杆企業之間存在的差距、短闆和弱項，借鑒标杆企業成功經驗改善運營管理(lǐ)水平。同時，由于東方研究院剛剛從“中(zhōng)央研究院”轉為(wèi)“企業化”模式運營，時日尚欠，其外部市場競争能(néng)力和企業化經營能(néng)力建設剛剛起步，科(kē)研競争力、市場競争力和科(kē)研成果轉化率等各方面經驗尚且不足，亟需以 “十四五”戰略目标為(wèi)導向，通過融合公(gōng)司戰略規劃，分(fēn)析影響戰略實施的關鍵成功因素，學(xué)習标杆企業的成功經驗和戰略達成的促成方法，為(wèi)“十四五”戰略實施提供完善建議。
(1)确定對标領域。按照“對标領域和對标指标”，選擇一流優秀企業在“戰略、組織、管理(lǐ)、核心競争能(néng)力等關鍵領域”進行對照，結合東方研究院管理(lǐ)提升的實際需求，将本次對标世界一流管理(lǐ)提升的範圍确定在“戰略管理(lǐ)、科(kē)技(jì )管理(lǐ)、價值創造、人力資源和營銷管理(lǐ)”五大領域開展對标學(xué)習。具(jù)體(tǐ)如下圖所示：
(2)确定對标世界一流評估指标。對标世界一流管理(lǐ)提升所确定的主要對标領域為(wèi)“戰略對标和職能(néng)對标”，因此，其對标評估指标均為(wèi)軟性、非經濟性、非量化評估指标，即，定性評估指标。
(3)選擇可(kě)比性标杆夥伴。通過對“西門子中(zhōng)央研究院、中(zhōng)廣核研究院、中(zhōng)車(chē)株洲所”三個标杆夥伴企業相關領域的對比研究，從戰略管理(lǐ)、科(kē)技(jì )管理(lǐ)(知識産(chǎn)權管理(lǐ)領域、科(kē)研項目管理(lǐ)領域、科(kē)研成果轉化與激勵機制領域、重大科(kē)研平台建設領域)、人力資源、市場營銷四個方面發現東方研究院當前與标杆夥伴的主要差距，并通過對标學(xué)習确定了提升目标與提升建議。
東方研究院在本次對标管理(lǐ)中(zhōng)，獲得如下價值：
(1)通過戰略對标，發現國(guó)際一流企業、行業先進企業在“管理(lǐ)理(lǐ)念、組織模式、管理(lǐ)機制和發展路徑”等方面先進性；通過對标學(xué)習和自查梳理(lǐ)，找到自身高質(zhì)量發展的模式和路徑，以及自身的短闆和弱項，為(wèi)管理(lǐ)提升奠定了堅實基礎。
(2)在對标研究分(fēn)析的基礎上，結合本單位“十四五”戰略定位，形成“對标管理(lǐ)提升工(gōng)作(zuò)清單和行動計劃”，明确對标管理(lǐ)提升的具(jù)體(tǐ)行動舉措、行動計劃、工(gōng)作(zuò)分(fēn)工(gōng)和行完成時間要求。
(3)構建了長(cháng)效機制：借鑒标杆先進經驗，充分(fēn)利用(yòng)新(xīn)一輪國(guó)企改革的政策紅利，創新(xīn)管理(lǐ)方式手段，完善運行管理(lǐ)機制，持續發揮對标管理(lǐ)提升的改善作(zuò)用(yòng)。